怎样的人才最具价值,怎样的管理者能带动员工?
编者按:本文来自微信公众号GGV纪源资本(ID:GGVCapital),创业邦经授权发布。
对任何一款扎根于东南亚的移动互联网产品来说,跨区域的运营与管理都将是长期伴随的话题。但即使伴随着如此难度的挑战,创业者仍然不愿失去潜力初现的东南亚市场。根据联合国2021年的数据显示,东南亚人口已经超过6.7亿,其中印度尼西亚与菲律宾人口数各为2.7亿与1亿,越南已经达到9733万,紧随其后的是泰国、缅甸与马来西亚。毕竟,人口红利的背后便是移动互联网产品的机会。
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对已经覆盖东南亚8个国家,超过500个城市的超级App Grab来说,“管理”是领导团队的长期议题,而更挑战性的“跨区域管理”更使得他们创建了与众不同的管理体系。不仅如此,网约车App出身的Grab已经成长为一款业务扩展至外卖、物流、在线金融、社交等行业的超级App,因此,不同部门的业务交错又让它必须去思考“跨业务管理”的问题。
对于这个员工人数超过9000人,在8个东南亚国家展开业务,此外也在中国北京、美国西雅图、印度班加罗尔、罗马尼亚克卢日四地设有团队的跨国企业来说,人才,究竟应当怎样管理?
Grab的首席人事官王沁滢在2015年加入Grab。当时的Grab拥有一批干劲十足、从2012年创办时便加入的元老级员工,王沁滢加入后最重要的任务是带领Grab走出一条成熟适合自己的人才招聘与用人规则。
当时王沁滢的加入也很具有阶段性的代表意义:当时Grab一共拥有600位员工,只包含不到60位工程师,而面试负责人希望邀请她加入,帮助Grab招聘超过600位来自Google、Facebook、阿里这类大厂的工程师。
而这样“夸张”的任务并没有让她打退堂鼓。在王沁滢心中,Grab在当时就像一个刚学走路的小孩,想要快快长大成人、能够奔跑起来,但还需要建立自己的企业文化与价值观作为行动纲领——在她看来,HR系统的搭建并非是一件独立的事情,而是必须要伴随着企业文化与价值观的建立。尤其是当Grab逐渐获得GGV等VC支持之后,公司资金充足,人才的扩张和管理便成为了最大的挑战。
招人是第一步。与很多大厂不同,Grab的招聘过程中,第一轮的考察因素就包括文化访谈,哪怕履历背景经验极其优秀的候选者,如果和Grab的文化无法匹配,那在Grab看来也不属于合适的人选。对Grab来说,“有害行为”的传播速度很快,损害也大,如果不小心招到一个不合适的人,造成的可能会是战略级损失,甚至可能打散整个团队原本的文化。
同时,Grab的面试过程中也将测试是否候选人具备与Grab相同的“语言”。对这个团队来说,成员需要足够谦虚,有主动提升自己的意识,并主动向别人提出寻求反馈与帮助,而非被动地接受改变。
那么,招到的人才该怎样去考核?对Grab来说,考核的重点需要回到“文化”上,而不是单纯的业务层面。随着团队变大,公司的价值观必须提前讲清楚,因为对于任何位于初创阶段的企业来说,外部诱惑足够多,内部又在快速增长,一旦没有组织文化作为支持,团队会立刻失焦。
而令人惊奇的是,已经于2021年在纳斯达克上市的Grab尽管长期处于多业务快速发展阶段,但绩效之中文化考核的比例达到了50%,等同于业务考核的比例——高达50%的考核将聚焦于员工能否为团队整体做出贡献,是否乐于助人。
对此,王沁滢的观点是:人的能力可以提高,但是性格很难改变。这也是为何他们在招聘环节便把标准定得较严格的原因。一名符合Grab文化的员工将自然而然地显露出不仅照顾自己团队,也积极帮助其他团队的珍贵素质。
话说回来,企业文化究竟是什么?王沁滢认为,它是一个团队接受最糟糕行为的一道底线。有些企业虽然强调价值观的重要性,但在绩效考核的时候会忽略价值观,只强调业务成绩,在王沁滢看来,这会成为企业的隐患。
近七、八年来,Grab的“文化系统”进行了多次修改。所谓文化系统,不仅针对员工的融入,也涉及到Grab管理团队的风格梳理。2017年,Grab进行了一次全公司的广泛调研,话题有两个:第一,在员工眼中,Grab的那些成功领导者拥有怎样的特质?第二,在Grab,不成功的领导者又有什么特征?
王沁滢整合了收到的反馈,找到四个成功领导者的价值点:热情(Hot),求知(Hunger),荣誉(Honor),谦卑(Humility),恰好是4个H。
实际上,Grab的管理团队还有一个潜在的特点:能够深入用户,亲力亲为。哈佛MBA毕业后,陈炳耀(Anthony Tan)与陈慧伶(Hooi Ling Tan)创办了Grab的前身“My Teksi”,并且活跃在各地机场、购物中心、加油站进行地推,专门来招募出租车司机使用My Teksi。
转型外卖后,陈炳耀会亲自送外卖、在餐馆跑堂,上路与司机和商户伙伴见面。Grab的各级员工也参加了这些沉浸式体验活动,这些活动甚至已成为公司入职培训的主要部分。Grab的每位高管都会花时间去体验产品,每位员工都在使用Grab通勤。
亲力亲为的另一面是团队内部的服务精神。Grab曾经提出“服务式领导”的概念,即领导者主动赋能周围的人,为他们提供辅助和指导,让整个团队了解,Grab的目标,帮助每个成员掌握发言权。
有了这些在文化、价值观与领导力上的探究,接下来Grab应当招募怎样的中层与上层管理人才?答案一目了然。
Grab如今已经成为了一个囊括快递、送餐、支付,甚至是保险和超市业务的综合性服务集团,部门数量急剧增加,那么它对人才的考核标准,是否也在逐步调整?
诚然,很多员工的工作涉及到跨部门业务,不同业务线的目标也都是抓住自己赛道的最佳机会,但是如今的Grab提倡两个准则:“Grab the spirit(抓住精神)”与“Global optimum(全局最优)”。他们力求在员工心中夯实这样的概念:各业务互相关联,当遇到一些难题或者需要优先处理的事情时,只有一个准则:公司利益>团队利益>个人利益。
有部门领导向王沁滢提出了意见:如果公司利益居于最高位置,那么一旦出现冲突,我的OKR会不会被牺牲掉?
王沁滢认为,OKR不是唯一的考核标准,我们应该多方面去考核评估员工和团队的绩效。如果团队领导者有对成员进行正确的引导,并且在实际操作中,有正确地去评估工作、并确保成员也认同考核指标的公正性,那么这样也从另一个角度代表着符合了“全局最优准则”。也因此,公司甚至在2022年删除了个人评分机制,只保留了每年两次的书面定性反馈。
甚至连Grab的奖金制度也遵循全局最优的准则。除个人和团队的最佳绩效奖项以外,还设置了一个“见义勇为”奖,即当团队的危急时刻到来时,员工是否有超越自己的工作范畴去选择帮助大家。
此外,Grab希望引导员工从“回顾过去”转移到“关注未来”,去关注如何去增长,去自我提升,因为过去无法被改变,但每个人都可以在未来自我成长,同时帮助别人成长。她认为,每个人都是伟大的人才,不需要被一些数字束缚。
实际上,近两年王沁滢在Grab提出了“碳纤维式”的人员结构。在王沁滢看来,一家处于快速成长阶段的创业公司就像一支火箭,想要飞上天,一定需要调整结构,否则在上升过程中就会分崩离析。而利于飞行的结构不能够太紧凑,否则就会丧失适应高速增长过程中的灵活度。所以“碳纤维式”的原则在于:不管要做怎样的决定,都要找到一个最简单又最有效的路径来解决问题、搭建流程。
例如,设置员工手册时,写到涉及员工穿着的部分,同事跑来问王沁滢应当怎样写。王沁滢反过来用Grab的准则来提醒同事,聚焦于最简单又最有效的解决路径,先把握住规则的底线。在员工利益方面,底线就是确保员工受到尊重。在此之上,不需要过多准则。
同样,在寻找绩效评估的工具产品时,Grab找不到适合自己的工具。根据自定的原则,Grab内部自己开发了一个叫作“Grab360”的绩效评估系统,所谓360,即每个人会得到来自上级与同事的360度反馈。
另一个例子来自2021年,当时Grab开始试图提炼推动业务创新的动力,管理者希望减少来自员工的诸如情绪压力、经济压力、惰性等消极的动机。考虑到动力不仅仅停留在个人层面,也存在于团队层面,Grab又上线了一个功能:“团队健康”。
每6周,领导者会带领团队进行健康检查,大家会坐在一起自我剖析团队的工作习惯,以及这些习惯是否不经意间给团队成员造成了不必要的消极压力,能不能再进行调整。
实际上,向多个区域与多种业务的扩张是Grab一路战役之中的精华之处,也是它在东南亚攻城略地,成为行业领头羊的核心竞争力。如何让处在不同地区的员工得到组织的关注,也是王沁滢尤为关注的话题,尤其在Covid-19疫情期间,几乎所有办公室都面临居家办公的局面,员工的归属感又如何获得?
Grab定下了几条原则:首先,确保每位员工有稳定的住所,同时也有顺手、好用的办公设备;其次,由于远离家人让员工感到非常倦怠且充满压力,所以Grab的员工可以在无需让经理同意的情况下,回到家乡度过8周,与家人、爱人建立联系,用充满亲情的环境来缓解精神上的压力;此外,Grab正在尝试“focus Wednesday(沉浸星期三)” 等类似设置,取消会议,让大家从密密麻麻的会议中透一口气,在周三专注于手里的工作。用王沁滢的话来说,员工只有在自己的需求被理解的情况下,才会更积极地关心与理解别人。
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