大公司的组织设计问题

编者按：本文来自微信公众号砺石商业评论（ID：libusiness），作者路言，编辑平凡，创业邦经授权转载。

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在企业管理中，有一个长期困扰理论研究者与实践者的难题，就是大公司的组织设计问题。

随着一家企业的发展壮大，一方面其会逐渐形成较为稳定的主业与丰厚的利润，另一方面企业也会逐渐变得组织庞杂与决策链条冗长，这使得决策层的大多数精力都深陷到主业琐碎的日常运营中。

这往往会导致一个问题，就是大企业逐渐丧失对外部新机会的敏锐度，进而在当前主业之外很难再孵化出新的增长点。而一旦企业的原有主业出现新的颠覆式创新，那么企业的基本盘也会岌岌可危。在全球商业史上，类似柯达、诺基亚这样的案例不一而足，《创新者的窘境》一书中也提出，大公司被小公司的颠覆式创新击败，是商业史中的定局。

对于上述难题，笔者认为中国著名的互联网巨头企业阿里巴巴为商业界提供了一个极具启示意义的案例。其从最早的B2B业务，到后来的淘宝、天猫、支付宝、阿里云与菜鸟网络，始终展现出了令人信服的变革与创新能力。而就在近日，阿里巴巴集团董事长兼CEO张勇再次发布了一封名为《唯有自我变革，才能开创未来》的全员信，宣布正式启动“1+6+N”的组织变革。

全员信显示，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理。阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。

在具体的人事安排上，张勇兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。公开信还表示，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。

对于这次变革，无论是产业专家，媒体舆论还是资本市场都给出了极为正面的反馈。笔者也较为看好，因为这次组织变革是张勇真正追溯到最底层的公司治理维度，堪称阿里巴巴发展史上最大规模，且广度、深度前所未有的一次组织变革。

此次各个子业务在公司治理方式上的变化，意味着子业务一号位与核心管理层自主权的进一步放大，价值创造与利益分配的进一步统一，一定程度上代表着更先进的生产关系。而生产关系的先进性，则最能驱动先进生产力的释放。

阿里巴巴集团在公布了此次组织变革后，虽然外界反应空前剧烈，但长期关注阿里巴巴集团的研究者其实并不太感到意外。因为此次组织变革，一定程度上是张勇长期追求的“敏捷组织”理念的延续。

张勇提出“敏捷组织”的背景，源自阿里巴巴发展过程中的业务需求。2015年，当时中国线上电商增速出现瓶颈，急需向线下渗透。而线下和线上是两种能力差异巨大的生意，由于互联网公司对线下业态较为陌生，所以在线下探索的过程中，必须既保持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。

针对上述问题，张勇给出的答案便是“敏捷组织”，他希望已经成为一家大企业的阿里巴巴集团，还依然能够“像豹子一样的敏捷”行动。张勇还从客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位与企业文化等6个维度来对“敏捷组织”进行解释。

其中，在客户洞察维度，即要弄清谁是真正的第一客户，深入挖掘用户痛点；战略方向和目标要坚定，要做周期性“对表”；业务策略要清晰，找到触达目标的可行路径和关键抓手；组织阵型要打破壁垒，让能量和信息高效流动；业务1号位要勇于担当，有足够的战略定力；企业文化要简单互信。

落实“敏捷组织”理念的具体载体便是“大中台、小前台”的组织架构。“前台”是指面向具体用户、商户的业务部门，“中台”是指打通各个业务体系，为前台业务提供数据、资源和能力的资源整合平台。最终通过“小前台”，让“做决策的人听到炮火”，通过技术中台、数据中台等，避免各类基础设施的重复建设。

在“大中台，小前台”的组织保障下，阿里巴巴集团迅速在业务上收到成效。一大批的创新明星产品在“大中台”的底层支撑下轻装上阵，快速推进业务。例如，盒马作为阿里巴巴集团旗下探索新零售的一家初创企业，基于阿里巴巴集团统一调度的大中台，在短时间内便迅速搭建起了一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，实现业务的指数级增长。

除了盒马，再如淘特、钉钉、高德地图、淘宝直播、天猫精灵与犀牛智造等多个亮点业务的百花齐放，也都得益于阿里巴巴大中台的坚实支持。

阿里巴巴集团这一组织模式的成功，很快引起了整个商业界的关注，也让“大中台，小前台”成为整个中国工商界最受追捧的话题之一，众多大企业纷纷效仿阿里巴巴的成功实践，来对自身的组织进行改造。

基业长青者之所以能够基业长青，根源是其总能够在理念与行动上先人一步。

在很多企业都开始效仿阿里巴巴集团的中台组织时，阿里巴巴集团却又开始了更进一步的思考。这一方面是源于新冠疫情带来的冲击，另一方面则是源于阿里巴巴所处产业环境的剧烈变化。

首先是整个中国互联网产业的成长速度都在快速衰减，这就要求企业必须通过人无我有的技术创新寻找业务增量；其次，无论在电商主业，还是在金融科技、云计算、本地生活、物流服务与文化娱乐等领域，阿里巴巴集团都面临着一些强有力对手的竞争。

上述环境的变化，促使张勇在2021年7月发布了《让组织更敏捷，让文化更简单》的内部信，要求阿里巴巴的组织必须变得更加敏捷，以适应快速变化和高度竞争的市场，并强调必须从集团顶层开始做起。具体路径为“做薄中台”，从中台战略升级为多元化的公司治理。

匹配上述方针，张勇在2021年末进行了出任阿里巴巴集团CEO六年之后最大的一次组织架构调整，要求阿里巴巴集团旗下的各业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。当年年末，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡被分别任命掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。2022年末，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，加速阿里云应对快速变化的能力。

而进入到2023年，产业环境开始发生更加剧烈的变化。其中，最具影响力的一个事例，便是ChatGPT的横空出世，其被公认为将带来新一轮的商业革命。微软创始人比尔盖茨评价其是“继上个世纪80年代的电脑图形用户界面之后最革命性的技术进步”，英伟达创始人赞誉其为“人工智能界的iPhone时刻”。

ChatGPT的横空出世，一方面对全球各大互联网巨头产生了巨大震动，因为ChatGPT技术最有可能对当前很多互联网产品产生颠覆性的影响；另一方面，ChatGPT也引起了各大互联网巨头企业的反思，这是因为这些巨头企业都在人工智能领域布下重兵，但最终取得代际性突破的却是OpenAI这个之前名不见经传的创业公司。

分析背后原因，根源便是OpenAI作为一家创业公司，在组织敏捷度上有着巨大优势。

例如早在2016年，以技术见长的美国科技巨头谷歌就已经确定了“人工智能优先”的战略，OpenAI早期的技术员工多来自谷歌，ChatGPT的技术底座也是基于谷歌开发出来的transformer模型，甚至在2021年，谷歌其实就已经开发出了类似ChatGPT的生成式AI产品。但由于谷歌公司内部的组织庞杂，决策链条过长，导致这个产品一直没有得到重视，迟迟未能向市场推广。而OpenAI之所以率先推出ChatGPT，靠的正是其敏捷组织下更具效率的决策链条。

另外，值得注意的是，在这次ChatGPT带来的革命性变化中，其实作为OpenAI最大股东的微软是最大红利受益者。一方面其作为独家合作伙伴，率先将ChatGPT应用到自己的搜索引擎、浏览器、office办公套件与云计算等业务中，大大提升了这些业务的差异化竞争力，另一方面还可以坐享OpenAI公司业绩增长与资本价值增长带来的收益。

微软与OpenAI的合作模式，值得各大互联网巨头企业学习。其中，微软公司极为聪明的做法是，其只是源源不断的输入资金与资源，但并没有将OpenAI纳入自己庞大的组织体系内，而是给予其充分的业务自主权，对以山姆·阿尔特曼为核心的OpenAI管理层的具体决策几乎完全不干预。当获得了充分的自主权，才能激发OpenAI管理层的主人翁意识与创造力，并对自己的技术理想与产品路线保持足够的战略定力，不断迭代产品，最终厚积薄发。

而谷歌的人工智能业务虽然不乏人才，但缺乏与OpenAI相媲美的灵活性与敏捷性，最终错过了在生成式AI产品领域的先发优势与能力优势。谷歌显然已经意识到了组织不敏捷的问题，前不久两名退休的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林都重新返回公司参与业务，就ChatGPT的猛烈攻势举行了多次高层会议。其中谢尔盖·布林甚至直接参与Bard模型的一线开发，试图挽回损失。

我们不确认在阿里巴巴集团的此次组织变革中，以张勇为核心的决策层到底在多大程度上受到了ChatGPT的影响，但可以肯定的是，阿里巴巴已经充分意识到新技术带来的巨大机会与威胁，在新的时代背景下，要想抓住机会，躲过威胁，阿里巴巴集团的组织就需要变得更敏捷。

尤其在电商、本地生活、云计算、物流服务与文化娱乐等各个业务都已经颇具规模的情况下，它们对阿里巴巴集团大中台的依赖度越来越低，而对灵活决策的需求越来越高。这就导致此次阿里巴巴集团围绕“敏捷组织”，从公司治理这一最底层角度去实施更加彻底的组织变革。

近些年，一度热火朝天的中国科技产业开始变得稍显枯燥。

笔者认为，这除了移动互联网、云计算与大数据等之前的技术红利已经开始到顶，另外一方面则源于拥有最多资源的巨头企业们，则在越来越官僚的组织文化中逐渐丧失创新意愿与创新能力，而创业公司则缺乏进行颠覆性创新的资源与动力。

而“微软+OpenAI”这种大公司与创业企业的合作方式，则被证明是推动社会技术创新的一种可行方式。阿里巴巴集团此次组织变革，一定程度上也是希望集团能够扮演微软的角色，而公司旗下的各个业务能够扮演OpenAI的角色，批量复制类似“微软+OpenAI”的创新组合。

过去20多年，借着互联网技术带来的巨大红利，阿里巴巴集团一直走在中国科技产业的前列，为中国经济与社会做出了重大贡献。在如今传统技术红利消退，新技术正喷薄而出的新的时代背景下，阿里巴巴集团能够追本溯源，从公司治理创新方面去解决阻碍业务进一步突破的关键要素，无疑又走在了行业前列。

我们一方面期待阿里巴巴集团的此次组织创新，能够带来旗下各个业务在未来的重大突破，同时也期待其能够引起中国其他巨头企业从公司治理创新领域的深度思考，以创造出更多具有更先进生产关系，更强创新能力的敏捷性组织。这些敏捷组织的出现，将是推动中国技术创新的关键力量。

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