据克里斯托弗·沃利等人的研究，美国初创公司平均预期寿命约为6年。美国约有2800万家公司，其中只有4%的公司年收入达到100万美元以上，仅有1.7万家公司超过5000万美元。

我国企业也呈现出类似的发展规律，截至2021年8月，中国存续营业的企业4300万余家，98.5%为中小企业。据相关资料，中国民营企业平均寿命为3.7年，中小企业平均寿命更是仅有2.5年。根据胡润研究院2022年的统计，我国现有的独角兽企业仅为312家。

(相关资料图)

上述数据说明，从企业寿命周期理论的角度来看，在企业成长的过程中，绝大部分企业活不过创业期，而度过创业期的幸运儿则大多会倒在成长期。

本文以新消费领域的独角兽公司——肆拾玖坊为案例，探讨民营企业如何进行管理创新，以使其在初创期、成长期保持持续增长。

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不同成长阶段的战略转折点

根据企业寿命周期模型，企业从创立开始都有一个从产生到消亡的过程，一般可划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

企业要持续保持快速健康的成长，需采取相应的管理创新方法顺利跨过初创期、成长期和成熟期的战略转折点，即图1中的A、B、C。

项目研究组对肆拾玖坊展开为期6个月的深度研究，共访谈18位管理人员，参与战略研讨、业务分析等会议12余次，整理92万字内容素材、3.5万字访谈研究报告，涉及经营管理等多个领域的案例内容。

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初创期管理创新分析

1. 初创期概况

2015年，创始人张传宗带领创业团队在餐饮、食品等消费领域进行多次探索和转型，最终确立以茅台镇酱酒为核心产品，兼营其他源头健康产品，并依靠社群社交、产业互联网构建核心竞争优势的经营方针。

肆拾玖坊之所以选择酱酒产业作为业务切入点，是因为张传宗及创业团队迫切希望能够把他们在科技、互联网领域的从业经验，创新性地复制到有巨大潜力的传统消费领域。

创业团队经过调查分析发现，中国拥有 一个5000 亿级的白酒市场，但利益链条冗长，中间渠道商分食一瓶酒大半的利润，更严重的是常常价高物虚。

此时的白酒业，亟须科技与互联网领域的跨界力量进入，以创新模式提升行业的产品品质和经营效率。

用张传宗的话说，“创始人团队多数是在互联网等领域打拼过的老兵。随着互联网年轻一代的崛起，已经感到中生代再不主动求新，可能成为被‘后浪’拍在沙滩上的‘前浪’。

所以，团队决心为‘受新生力量打劫’的中生代代言，借助社群社交和互联网的新玩法，打造新的消费生态。”

从2015年开始，肆拾玖坊连续7年达到年复合增长率100%，成长为行业中有名的新创企业，并多次入选胡润百富全球独角兽榜。

2. 生存的关键要素

据公司管理团队和项目研究组共同判断，肆拾玖坊创立后用3年时间跨过初创期的战略转折点A，顺利进入了企业成长期。

在初创期企业发展出近百家省级销售机构和第一批忠实用户，并从酱酒行业的新进入者，成长为商业模式、经营管理方面的创新领先者。

肆拾玖坊之所以能够在初创期，取得远超业界平均增速的业绩增长，除了遇到行业快速扩张的外部环境，公司赖以生存的四大法宝——好产品、好模式、好文化、好团队，更是肆拾玖坊得以快速增长的内部要素。“天时地利人和”造就肆拾玖坊快速越过初创期，实现高速增长的奇迹。

但是深入分析可以发现，“行业扩张周期”是所有酒企共同的利好因素。

“好产品”，肆拾玖坊无论一开始采取OEM方式与其他酒厂合作，还是后来参与酒厂的生产运营，公司的酱酒产品一直保持一流品质和稳定供应，但其实一些大型酒企的产品同样保持较高品质。

“好模式”，肆拾玖坊的商业模式确实能够让每一个相关参与方都获得合理的利益，股权众创、两级分销、社群裂变、生态产品、厂商一体等要素融合共生，为创业伙伴、经销商、用户提供了良好的回报机制，让公司快速跻身行业前列。

“好文化”，肆拾玖坊重视使命愿景、核心价值观和文化体系建设，创立了完整独特的企业文化，但从行业整体角度来看，近几年有众多竞争对手在模仿肆拾玖坊的模式、文化，但都难以获得成功。

项目研究组发现在上述要素基础上，肆拾玖坊核心创业团队的可迁移能力和学习创新能力，才是支撑其快速跨过初创期最为重要的核心要素。

3. 跨过初创期方法分析

可迁移能力是指员工从一个岗位换到另一个岗位，或者从一个行业转换到另一个行业后可复用的能力，是一种职场通用的能力。强大的可迁移能力能让员工在跳槽、切换赛道或创业时，依然具备先发优势和竞争力。

可迁移能力既包括解决问题的能力、沟通能力等基础能力，也包括有意义的工作经验和持久的人际关系。

“有意义的工作经验”指个人亲身经历过并经过思考、反思，从而拥有适应性和灵活度的多样性经验。“持久的人际关系”指与个人紧密相关的品牌声誉和人脉资源。

肆拾玖坊在初创期的经营模式核心，是把创业团队以往的经验、资源和技能通过跨行业学习和多元化创新，将身边的超级用户转化为经销商和酱酒消费领袖，并依靠新兴的社群社交建立起业界领先的私域流量获取模型，从而快速建立起深受用户欢迎的新品牌。

跨行业的多元化创新，互联网式的产品开发测试，让利于经销商和用户的渠道模型，直达核心私域用户的社群营销等，都是肆拾玖坊能够从行业竞争中脱颖而出，快速跨过初创期的主要方法。

4. 组织学习模式

创业企业的组织学习主要是为了协调团队成员的整体行动，发现问题、分析问题和解决问题，并在此过程中形成创新的心智模式、经营范式，为企业获取独特的核心竞争优势奠定基础。

在访谈过程中，张传宗和多位高管均强调：初创期，创业团队对酱酒行业理解不深，只能通过组织学习，创新性地把电子消费品等行业的经验优势转化到酱酒行业。

从组织学习的学习模式来看，主要分为单环学习和双环学习。

在日常工作中，人们一般倾向于先收集信息，并根据信息决定下一步的决策和行动，如果结果符合预期则会重复这一过程，这个循环回路让技能越来越熟练，思维逐渐固化为难以打破的心智模式，成为日常指导工作和行动的规则，这属于单环学习的范畴。

单环学习强调对现状的认知，对错误的勘察与修正；双环学习强调对造成现状原因的反思和探讨，从而改变原有的知识框架、学习目标或心智地图。

对于创业团队来讲，当企业处于初创期的战略转折点时，单环学习常常无力打破思维定式，双环学习才是必要选择。

肆拾玖坊创立初期，创始人团队打破行业限制，把在电子消费品分销领域的经验和模式，经过融合创新后与酱酒行业相结合，致力于把身边的超级用户发展为企业的经销商体系，创造出独特的业务模式并打造出可落地的执行模板，将其传递给中基层执行团队快速复制，形成规模效应。

在这个过程中，创始人团队的跨行业融合创新属于双环学习过程，其改变了知识的范式和应用场景；而管理层将执行模板传递给执行层的过程属于单环学习的范畴，这会带来效率的提升和规模的快速扩张。

由此可见，企业初创期的组织学习，应该是分层分类地展开和落实。在战略转折期，管理团队应致力于使用双环学习方法；在稳定的环境下和执行层的组织学习中，应倡导员工多运用单环学习方式，提升执行效率和成果产出。

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成长期管理创新分析

1. 成长期概况

2018年，肆拾玖坊进入成长期。此后三年，公司在全国市场拓展了数千家门店和经销商，建立起一支专业的生产和供应链管理团队。经过研究组分析判断，这一阶段的肆拾玖坊发展迅猛，处于成长期的前期。

该阶段，肆拾玖坊从重视渠道扩张，逐渐开始转为建立管理制度和产供销一体化的供应链管理体系。组织职能完善、用户会员运营、原产地旅游体验、线下门店拓展、产品定制开发、组织学习深化，这一系列的管理创新行为不断涌现，推动公司营收规模连续多年翻番，使得肆拾玖坊成为行业中具有代表性的创新企业之一。

2021年，公司发展遇到了创业后的第一次真正考验。此时，肆拾玖坊销售仍然维持良好势头，但是公司在内部管理上却感受到很大压力。核心管理层敏锐地意识到，随着酱酒行业调整期的到来，企业的成长模式到了优化调整的时候。

2. 战略转折点分析

很多独角兽或行业创新型企业在成功进入成长期并经过几年高速增长后，都会遇到增长乏力的战略转折点B。

在这种情况下，有些管理者会归咎于糟糕的行业环境，或者某种外力，却不知道这是企业成长过程中的普遍规律。

在这一阶段，企业普遍增长乏力的主要原因：

一是管理能力的成长跟不上经营规模的扩张，以至于增长后劲不足； 二是伴随着产能、供应链、渠道的扩张，导致营收无法支撑巨额的费用支出，带来现金短缺的“贫血症”； 三是人员规模和沟通复杂度急剧增加，导致人力资源管理能力不足； 四是随着组织规模膨胀，创业团队原有的核心优势和价值观被稀释，无法继续提供足够的增长动能。

上述四个问题，如果无法从根本上被认识和解决，企业将难以为下一波的快速增长打下基础。

3. 螺旋式上升模型

多数中小企业在发展过程中平均寿命较短，是因为缺少持续的成长机制支撑。那些能经受住行业周期波动并能在相对长的时期里健康成长的企业，依靠的是经营扩张和管理优化的循环往复，得以像大树一样维持基业长青。与大树做一个类比，企业在市场环境良好时的“快速成长”靠经营，行业寒冬来临时的“年轮救命”靠管理。

所以企业的可持续成长，是指企业在一个较长的时期内，由小变大、由弱变强不断变革的过程。

在这个过程中，企业能否扩大市场、增长规模主要靠经营；企业能否持续生存、降本增效主要靠管理。

经营与管理的关系，是先靠经营撒一层厚厚的土，再靠管理把松软的土层夯实，这样的循环往复，构成了一个“经营扩张-管理优化-经营再扩张-管理再优化”的螺旋式上升模型（见图2）。

肆拾玖坊成长过程，同样遵循上述规律。2021年，公司管理层意识到，随着酱酒行业进入回调期，公司发展遇到了第一个“冬天”，即面临着企业成长期的战略转折点。

4. 七大管理创新

肆拾玖坊管理团队经过深入地复盘剖析，决定在管理上从七个方面创新转型。

第一，经营重心从市场销售转移到提升经营效率。

根据经营模式理论，企业从初创期、成长期到成熟期，会从“产品”层面逐渐走向“企业”乃至“产业价值链”层面的经营或竞争。与此相对应，企业的营销职能和品牌战略也需升级。在成长期，公司需要把经营重点从创业之初的“深化客户关系”，转移到成长后期的“强化市场地位”，把此前的私域品牌导向转化为公域品牌导向。

第二，管理模式从创业家式转变为管理者式。

公司在初创阶段，经营重点在产品体验和市场开拓，主要靠创始人直接指挥和扁平化沟通。但是当企业人员规模扩张后，构建出成熟高效的管理模式，建立起责权利明晰的管理原则和边界变得至关重要。

第三，领导模式从个人权威调整为指挥授权。

公司进入成长期后，企业组织如一支舞长龙的团队，龙头想要跨过龙腰直接指挥龙尾，已经变得非常困难。

从高层往中层、基层人员授权时，因为人员规模和沟通复杂度的增加，如果仍然采取初期的指挥风格，除了工作效率下降，还会发现企业组织这条长龙扭着扭着各部分就不在一个频率上了，甚至会出现中层管理者断层。这个阶段，企业亟需建立起高效的指挥授权体系。

第四，组织结构从非正式结构转变为正式结构。

很多人认为科创企业应保持足够的灵活性和员工自主性，所以倡导管理应该更松散，组织架构应该更扁平。但是当企业进入规模化的成长期后，极度扁平化的组织结构却会变得力不从心。比如，以企业文化自由而著称的谷歌公司，逐渐在公司内部引入了系统化的管理体系。肆拾玖坊及时建立起职能式组织结构，并希望按照价值链管理思想，促进前、中、后端的流程打通。

第五，目标管理从业绩导向转变为系统的责权利导向。

公司在创立之初，主要以销售业绩作为经营目标，这促成了企业前期的快速发展。进入成长期后，企业管理层发现需要借助全面预算管理工具，把企业亟须解决的管理问题，融合为一个系统的目标管理体系，从而能综合考虑战略目标、经营计划、成本管控、业绩考核等工作。

第六，绩效考核体系从基于历史数据转向基于“历史类+创新类”双重指标。

对绩效考核来讲，不管采取KPI还是OKR方法，指标的设置既是重点也是难点。肆拾玖坊决定在考核时，不再单纯依赖销售额、毛利润等历史类指标和数据，而是把反映过去的数字化指标和反映未来的行动改进方案结合起来。

第七，企业文化从行业的挑战者形象，转化为分层分类的主流文化体系。

创业伊始，公司核心创业团队就非常重视文化建设。以“建设中生代共同的理想家园”作为使命，以“做有情怀的商业传奇”作为愿景，以“唯信任不可辜负，唯用心方可成功”作为核心价值观，秉持“相逢一杯酒，天下皆朋友”的文化理念，让企业组织充满了浓厚的凝聚力。

但当企业发展进入成长期后，初创期凝聚起来的文化理念，不可避免地会受到组织内外的挑战。

肆拾玖坊管理层决定，以“下合法，中合理，上合德”作为核心原则，针对不同层次、不同部门的员工，构建起分层分类的文化体系。

在转变过程中，肆拾玖坊引入外部管理专家和管理层成员融合互动，把组织学习推到了更高的层次，极大地拓展了管理团队对于管理创新、组织转型的认知。

在此基础上，OMO线上线下融合模式、数字化转型、管理系统升级等领先的管理创新模式不断被提出、探索和落地，成为企业下一步保持持续成长的主要手段。

5. 组织学习模式

双环学习模式的应用，为改变固有思维模式带来了启发，但是在某些具有重大影响的场景下，只依靠已有经验和知识的融合远远不够。

比如当肆拾玖坊面对成长期的战略转折点时，亟须从社会、行业、技术发展的“未来”寻求启迪，为解决当下的难题提供全新的视角，这也是奥托·夏默提出“U型理论”的基本出发点。

肆拾玖坊的管理团队在面对成长期的战略转折点时，通过符合“U型理论”的组织学习方法，站在未来的角度打开思维，集合管理团队和外部专家的智慧进行系统思考，创新性地提炼出企业跨过成长期必经的上述七种管理转型。

除此之外，“U型理论”还可以用来改进经营模式和方法。比如，肆拾玖坊决定用2到3年时间，把企业从行业内有名的私域品牌，转化为大众熟知的公域品牌。

为了实现这一目标，肆拾玖坊正在探索OMO线上线下融合这一战略性项目的实施，做好“线上传播+线下体验+人际分享”的创新场景应用。

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企业管理模式变迁

对于民营企业，经营创新、管理创新能力是其成长过程中所能依赖的核心竞争要素。

在企业初创期，企业经营模式的核心是“深化客户关系”，管理模式是为市场扩张提供高效支撑。类似肆拾玖坊，多数企业依靠创始人团队的某种核心优势和可迁移能力，在某种业务或产品上以较快的成长速度达到较高的峰值。

企业进入成长期后，经营模式的核心转变为“强化市场地位”，管理模式转变为主导性的创新力量，从而为业务经营提供持续提升的动能。

这个阶段重点关注的对象从“用户”扩展为“核心利益相关者”，包括用户、竞争对手、供应商、渠道商、替代品提供者、媒体等各种力量。

该阶段需要管理团队系统地思考，采取一系列“就事论事”却又“相互关联”的综合创新方案，才可能让企业渡过难关，顺利进入成熟期。

进入成熟期后，企业经营模式的核心转变为“控制产业价值链的关键环节”，这对管理团队的创新力，将会提出更高的要求。

吉姆·柯林斯说：“所有基业长青的企业，在短期目标和未来的长期目标之间，隔着一个黑箱。”能够从“黑箱”中脱颖而出的公司，其管理层都会依赖一系列的驱动原则和优先事项，敏锐捕捉公司不同成长阶段的核心矛盾，从而正确地提出问题、分析问题、解决问题，并依靠不断的管理创新为企业成长提供长久动力。■

本文作者：张永军邹宇峰高蕊 张永军 北京大学移动数字医院系统教育部工程研究中心 高蕊 中国企业联合会

直播预告

2月22日（今日）13：30-18：30

23、24日直播预告

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